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Review: The Making of a Manager

Al√©m das raz√Ķes contextuais pelas quais essa seria uma leitura oportuna para mim, o The Making of a Manager da Julie Zhuo √© um √≥timo livro. Um motivo para come√ßar √© a hist√≥ria da Julie: ela foi a primeira estagi√°ria do Facebook a se tornou vice-presidente de design de produto em seus 13 anos de carreira na empresa.

A estrutura de capítulos do livro expressa a mesma progressão do título, ao começar com "o que é gerenciamento" e terminar em "nutrir cultura". Surpreendentemente, porém, como os capítulos têm dependências mínimas entre si, o livro é fácil de "voltar de onde você parou" e ir para um capítulo mais adiante e voltar depois como quiser.

Al√©m de abordar temas fundamentais de gest√£o em um tom despretensioso, como por exemplo como dar feedback, como fazer reuni√Ķes e como contratar e formar equipes que trabalhem bem em conjunto, o livro tamb√©m aborda alguns conceitos que foram muito interessantes de se pensar sobre.

§Conceito #1: O fator multiplicador

Logo no início do livro Julie fala sobre como um(a) gerente têm a responsabilidade de ser um fator multiplicador para a equipe. Ou seja, a responsabilidade de um gerente é melhorar os resultados de uma equipe. Por meio de uma história de um negócio fictício em crescimento (uma barraca de limonada metafórica) ela menciona como é comum para alguém em transição para um papel de gerenciamento hesitar em reduzir ou interromper sua contribuição individual como uma resposta ao fato de que isso irá reduzir o ritmo da equipe, pelo menos temporariamente, e atrapalhar os objetivos do time.

A desvantagem de desacelerar no curto prazo é justa: como o livro menciona, há muito mais a render encontrando oportunidades que tornem a equipe mais eficiente como um todo. Independentemente se for encontrando lacunas de habilidades, corrigindo falhas de processo ou mentorando membros da equipe - você será capaz de adicionar um fator multiplicador aos resultados do time se você se concentrar em descobrir o que está bloqueando o progresso ou o que poderia ser melhor.

Apesar de que o livro aborda o assunto no contexto de progress√£o de contribui√ß√£o individual para a ger√™ncia de um √ļnico time, h√° uma aplicabilidade clara √†s progress√Ķes para fun√ß√Ķes de ger√™ncia s√™nior e al√©m tamb√©m. Dado o paradigma semelhante envolvendo mudan√ßas de responsabilidade e a realidade contra-intuitiva da nova posi√ß√£o - menos profundidade e mais longe do seu of√≠cio de origem, por exemplo engenharia, e mais amplitude e maior propens√£o de troca de contexto - voc√™ provavelmente ter√° que gradualmente se afastar e dar um novo prop√≥sito √† sua contribui√ß√£o em um n√≠vel hierarquico diferente.

§Conceito #2: A critique meeting

Outro conceito interesante sobre o qual Julie fala √© a critique meeting (reuni√£o de cr√≠tica). √Č assim que funciona:

  • A equipe se re√ļne e passa 90 minutos todas as semanas compartilhando o progresso da semana uns com os outros;
  • Um membro da equipe inicia a apresenta√ß√£o e mostra o seu progresso, e na sequ√™ncia abre para perguntas, d√ļvidas ou sugest√Ķes;
  • Todos os outros membros da equipe levantam seus pontos, questionam, prop√Ķem outras abordagens e expressam seu ponto de vista, independentemente de a cr√≠tica ser estrat√©gica ou t√°tica;
  • O apresentador ent√£o toma notas do feedback dado, encontra consenso com o time em uma lista das pr√≥ximas etapas/tarefas e passa a conversa para a pr√≥xima pessoa;
  • O processo ent√£o se repete at√© que todos tenham sua vez.

Acredito que o principal motivo pelo qual esse conceito me chamou a aten√ß√£o √© que cada equipe tem uma din√Ęmica diferente, e aprender coletivamente a criticar o trabalho uns dos outros produtivamente pode levar um tempo consider√°vel. Com uma sess√£o estruturada, centrada na cr√≠tica, voc√™ provavelmente aprender√° a dar/receber feedback para aquela equipe com muito mais rapidez, ao mesmo tempo em que reitera o senso de confian√ßa entre os membros da equipe, que √© inestim√°vel.

Diferentemente de retrospectivas √°geis, onde o foco geralmente √© o comportamento, a aten√ß√£o √© dispersa e o feedback pode ser menos objetivo, e de reviews e demos, cuja inten√ß√£o principal geralmente √© receber feedback de usu√°rios ou partes interessadas, sendo mais superficial do ponto de vista t√©cnico e focada em resultados, a reuni√£o de cr√≠tica resulta em feedback espec√≠fico por natureza, tem um foco estreito com inten√ß√£o de levantar preocupa√ß√Ķes, dar feedback, encontrar consenso sobre as pr√≥ximas etapas e, ent√£o, responsabilizar-se mutuamente pelo progresso e melhoria.

§Conceito #3: Vincule o seu trabalho à missão da empresa

Outra parte muito interessante do livro √© a hist√≥ria sobre como o time da Julie abordou a extens√£o do ic√īnico bot√£o de curtir do Facebook. Para contextualizar, a miss√£o do Facebook √© "dar √†s pessoas o poder de construir uma comunidade e aproximar o mundo", o que torna essa funcionalidade espec√≠fica - curtir uma postagem, uma foto etc. - um recurso incrivelmente estrat√©gico.

Ao estender o design de um dos recursos mais cr√≠ticos da plataforma, as op√ß√Ķes eram muitas, incluindo um "bot√£o de n√£o curtir (dislike)". Embora pare√ßa uma boa ideia √† primeira vista, outros insights guiaram a extens√£o do bot√£o em outra dire√ß√£o.

Ao mergulhar mais fundo nas motiva√ß√Ķes dos usu√°rios, a equipe da Julie encontrou motiva√ß√Ķes interessantes. Em primeiro lugar, os usu√°rios pediam um bot√£o de dislike, por√©m isso era uma simplifica√ß√£o sobre como as pessoas se sentiam sobre o conte√ļdo que estavam interagindo. Na verdade, "n√£o curtir" significa uma gama de emo√ß√Ķes que podem ser mais espec√≠ficas, como tristeza, raiva, surpresa. Mas o mais importante, um bot√£o de dislike n√£o deixa voc√™ mais perto de aproximar o mundo. Na verdade, isso afasta as pessoas. Com isso dito, a equipe decidiu escolher outro caminho que fizesse mais sentido.

Concluindo, √© f√°cil se desligar da miss√£o da empresa, principalmente quando se est√° tentando tomar uma decis√£o que pode parecer muito pr√°tica ou quando se sente pressionado para seguir em frente. Dito isso, uma √≥tima eigenquestion para decis√Ķes dif√≠ceis √© "como isso se encaixa na miss√£o da empresa? " j√° que provavelmente pode ajudar a reformular o problema, a escolher uma solu√ß√£o melhor, e aumentar sua coes√£o com os objetivos gerais da empresa.

§Conceito #4: Mire em se tornar insignificante para o seu papel

Por √ļltimo, mas certamente n√£o menos importante, como este √© meu conceito favorito no livro, a Julie fala sobre como seu processo de delega√ß√£o √© focado no objetivo "de se tornar insignificante para seu papel". Expandindo nisso, a estrat√©gia dela de delega√ß√£o de trabalho √© trabalhar na interse√ß√£o de dois fatores:

  • Coisas mais importantes para a empresa;
  • Coisas que posso fazer melhor do que qualquer pessoa na/pela equipe.

Se a tarefa em questão não forem as duas coisas, você deve delegar. Aqui está o raciocínio dela:

  1. Se alguém no seu time pode fazer uma das coisas mais importantes, seja tão bem quanto você ou melhor do que você, delegue o trabalho. Isso permitirá que essa pessoa aumente seu impacto e, ao mesmo tempo, libere você para servir o time em outras oportunidades.

  2. Para coisas que você pode fazer melhor e que não são necessariamente as mais importantes, delegue para alguém interessado no desafio e suporte a pessoa para alcançar o objetivo. Essa será uma experiência valiosa de aprendizado para a pessoa, e ajudará a reduzir essa lacuna de habilidade na sua equipe.

  3. Isso deixa para você coisas que se alinham com seu conjunto de habilidades e que são as oportunidades mais importantes para trabalhar no momento. Essas devem ser suas prioridades - por enquanto.

No devido tempo, à medida que você delega oportunidades suficientes de menor risco, a equipe irá estar melhor posicionada para fazer as coisas mais importantes para a organização que inicialmente não conseguiam. Uma vez que isso acontece, em primeiro lugar, você cumpriu seu papel como gerente, que é melhorar o desempenho da equipe para obter melhores resultados. Como consequência disso, você também está cuidando do seu planejamento de sucessão, que, como diz Julie, te torna insignificante pro seu papel - mas em favor do crescimento de sua equipe e seu próprio progresso também.

Embora muitos autores de livros de gerenciamento falem sobre as motiva√ß√Ķes e a mec√Ęnica da delega√ß√£o, como dar suporte para as pessoas crescerem, gerenciar riscos e a din√Ęmica entre abdica√ß√£o total de um lado do espectro e ser excessivamente prescritivo(a)/protetor(a) do outro lado, o que eu particularmente adoro √© a lente da Julie sobre esse assunto. O pragmatismo dela em montar uma receita incrivelmente simples que √© pr√°tica e tem crit√©rios claros para colocar delega√ß√£o em pr√°tica √© incr√≠vel.


Para encerrar, The Making of a Manager foi uma renovação até certo ponto, trazendo-me de volta à minha primeira experiência de gerenciamento. Também me lembrou de como é fundamental focar na construção de uma base sólida, e me deu uma perspectiva pragmática para assuntos que são frequentemente falados, mas raramente explicados de forma simples e clara.

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