
A confiança é um ingrediente fundamental de qualquer relacionamento bem-sucedido. Talvez por causa dessa qualidade fundamental, as pessoas tendem a pensar na confiança como um estado aspiracional de robustez inabalável, mas, na realidade, a confiança é meio que uma "bagunça". Ela será colocada à prova, na maioria das vezes de maneiras não intencionais. Então, se você esperar demais para o lado da robustez, rapidamente se encontrará em um estado em que não confia em ninguém e se priva de conexão humana e autenticidade.

Talvez o "estado alvo" da confiança seja um sistema antifrágil? Para fins de definição:

<Quote quote="Algumas coisas se beneficiam de choques; elas prosperam e crescem quando expostas à volatilidade, aleatoriedade, desordem e estressores e adoram aventura, risco e incerteza. No entanto, apesar da onipresença do fenômeno, não há nenhuma palavra para o exato oposto de frágil. Vamos chamá-lo de antifrágil. A antifragilidade está além da resiliência ou robustez. O resiliente resiste aos choques e permanece o mesmo; o antifrágil melhora." author="Nassim Nicholas Taleb" />

É improvável que alguém construa confiança por meio da volatilidade, aleatoriedade, desordem e estressores. Provavelmente o oposto funcionará melhor para construí-lo. Você também não quer infligir tais fenômenos em nenhum relacionamento intencionalmente. No entanto, é ingênuo pensar que é evitável.

Com a confiança estabelecida, relacionamentos genuinamente confiáveis ficam mais fortes e melhores diante de adversidades inesperadas. Portanto, confiança é antifrágil.

Após ler sobre 'anti-fragilidade', eu escrevi essa nota sobre relacionamentos baseados em confiança podem melhorar com a volatilidade, aleatoriedade, desordem e estressores.

Confiança é antifrágil


Além das razões contextuais pelas quais essa seria uma leitura oportuna para mim, o [The Making of a Manager](http://juliezhuo.com/book/manager.html) da [Julie Zhuo](http://juliezhuo.com/) é um ótimo livro. Um motivo para começar é a história da Julie: ela foi a primeira estagiária do Facebook a se tornou vice-presidente de design de produto em seus 13 anos de carreira na empresa.

A estrutura de capítulos do livro expressa a mesma progressão do título, ao começar com "o que é gerenciamento" e terminar em "nutrir cultura". Surpreendentemente, porém, como os capítulos têm dependências mínimas entre si, o livro é fácil de "voltar de onde você parou" e ir para um capítulo mais adiante e voltar depois como quiser.

Além de abordar temas fundamentais de gestão em um tom despretensioso, como por exemplo como dar feedback, como fazer reuniões e como contratar e formar equipes que trabalhem bem em conjunto, o livro também aborda alguns conceitos que foram muito interessantes de se pensar sobre.


### Conceito #1: O fator multiplicador

Logo no início do livro Julie fala sobre como **um(a) gerente têm a responsabilidade de ser um fator multiplicador para a equipe**. Ou seja, **a responsabilidade de um gerente é melhorar os resultados de uma equipe**. Por meio de uma história de um negócio fictício em crescimento (uma barraca de limonada metafórica) ela menciona como é comum para alguém em transição para um papel de gerenciamento hesitar em reduzir ou interromper sua contribuição individual como uma resposta ao fato de que isso irá reduzir o ritmo da equipe, pelo menos temporariamente, e atrapalhar os objetivos do time.

A desvantagem de desacelerar no curto prazo é justa: como o livro menciona, há muito mais a render encontrando oportunidades que tornem a equipe mais eficiente como um todo. Independentemente se for encontrando lacunas de habilidades, corrigindo falhas de processo ou mentorando membros da equipe - você será capaz de adicionar um fator multiplicador aos resultados do time se você se concentrar em descobrir o que está bloqueando o progresso ou o que poderia ser melhor.

Apesar de que o livro aborda o assunto no contexto de progressão de contribuição individual para a gerência de um único time, há uma aplicabilidade clara às progressões para funções de gerência sênior e além também. Dado o paradigma semelhante envolvendo mudanças de responsabilidade e a realidade contra-intuitiva da nova posição - menos profundidade e mais longe do seu ofício de origem, por exemplo engenharia, e mais amplitude e maior propensão de troca de contexto - você provavelmente terá que gradualmente se afastar e dar um novo propósito à sua contribuição em um nível hierarquico diferente.

### Conceito #2: A critique meeting

Outro conceito interesante sobre o qual Julie fala é a _critique meeting_ (reunião de crítica). É assim que funciona:

- A equipe se reúne e passa 90 minutos todas as semanas compartilhando o progresso da semana uns com os outros;
- Um membro da equipe inicia a apresentação e mostra o seu progresso, e na sequência abre para perguntas, dúvidas ou sugestões;
- Todos os outros membros da equipe levantam seus pontos, questionam, propõem outras abordagens e expressam seu ponto de vista, independentemente de a crítica ser estratégica ou tática;
- O apresentador então toma notas do feedback dado, encontra consenso com o time em uma lista das próximas etapas/tarefas e passa a conversa para a próxima pessoa;
- O processo então se repete até que todos tenham sua vez.

Acredito que o principal motivo pelo qual esse conceito me chamou a atenção é que **cada equipe tem uma dinâmica diferente, e aprender coletivamente a criticar o trabalho uns dos outros produtivamente pode levar um tempo considerável**. Com uma sessão estruturada, centrada na crítica, você provavelmente aprenderá a dar/receber feedback para aquela equipe com muito mais rapidez, ao mesmo tempo em que reitera o senso de confiança entre os membros da equipe, que é inestimável.

Diferentemente de [retrospectivas ágeis](https://www.agilealliance.org/glossary/heartbeatretro/), onde o foco geralmente é o comportamento, a atenção é dispersa e o feedback pode ser menos objetivo, e de [reviews e demos](https://www.scrum.org/resources/blog/sprint-review-much-more-just-demo), cuja intenção principal geralmente é receber feedback de usuários ou partes interessadas, sendo mais superficial do ponto de vista técnico e focada em resultados, **a reunião de crítica resulta em feedback específico por natureza**, tem um foco estreito com intenção de levantar preocupações, dar feedback, encontrar consenso sobre as próximas etapas e, então, responsabilizar-se mutuamente pelo progresso e melhoria.

### Conceito #3: Vincule o seu trabalho à missão da empresa

Outra parte muito interessante do livro é a história sobre como o time da Julie abordou a extensão do icônico botão de curtir do Facebook. Para contextualizar, a missão do Facebook é "dar às pessoas o poder de construir uma comunidade e aproximar o mundo", o que torna essa funcionalidade específica - curtir uma postagem, uma foto etc. - um recurso incrivelmente estratégico.

Ao estender o design de um dos recursos mais críticos da plataforma, as opções eram muitas, incluindo um "botão de não curtir (dislike)". Embora pareça uma boa ideia à primeira vista, outros insights guiaram a extensão do botão em outra direção.

Ao mergulhar mais fundo nas motivações dos usuários, a equipe da Julie encontrou motivações interessantes. Em primeiro lugar, os usuários pediam um botão de dislike, porém isso era uma simplificação sobre como as pessoas se sentiam sobre o conteúdo que estavam interagindo. Na verdade, "não curtir" significa uma gama de emoções que podem ser mais específicas, como tristeza, raiva, surpresa. Mas o mais importante, um botão de dislike não deixa você mais perto de _aproximar o mundo_. Na verdade, isso afasta as pessoas. Com isso dito, a equipe decidiu escolher outro caminho que fizesse mais sentido.

Concluindo, é fácil se desligar da missão da empresa, principalmente quando se está tentando tomar uma decisão que pode parecer muito prática ou quando se sente pressionado para seguir em frente. Dito isso, **uma ótima [eigenquestion](https://coda.io/@shishir/eigenquestions-the-art-of-framing-problems/eigenquestions-3) para decisões difíceis é "como isso se encaixa na missão da empresa? "** já que provavelmente pode ajudar a reformular o problema, a escolher uma solução melhor, e aumentar sua coesão com os objetivos gerais da empresa.

### Conceito #4: Mire em se tornar insignificante para o seu papel

Por último, mas certamente não menos importante, como este é meu conceito favorito no livro, a Julie fala sobre como seu processo de delegação é focado no objetivo "de se tornar insignificante para seu papel". Expandindo nisso, a estratégia dela de delegação de trabalho é trabalhar na interseção de dois fatores:
- Coisas mais importantes para a empresa;
- Coisas que posso fazer melhor do que qualquer pessoa na/pela equipe.

Se a tarefa em questão não forem as duas coisas, você deve delegar. Aqui está o raciocínio dela:

1. **Se alguém no seu time pode fazer uma das coisas mais importantes, seja tão bem quanto você ou melhor do que você, delegue o trabalho.** Isso permitirá que essa pessoa aumente seu impacto e, ao mesmo tempo, libere você para servir o time em outras oportunidades.

2. **Para coisas que você pode fazer melhor e que não são necessariamente as mais importantes, delegue para alguém interessado no desafio e suporte a pessoa para alcançar o objetivo.** Essa será uma experiência valiosa de aprendizado para a pessoa, e ajudará a reduzir essa lacuna de habilidade na sua equipe.

3. Isso deixa para você coisas que se alinham com seu conjunto de habilidades e que são as oportunidades mais importantes para trabalhar no momento. **Essas devem ser suas prioridades** - por enquanto.

No devido tempo, à medida que você delega oportunidades suficientes de menor risco, a equipe irá estar melhor posicionada para fazer as coisas mais importantes para a organização que inicialmente não conseguiam. Uma vez que isso acontece, em primeiro lugar, você cumpriu seu papel como gerente, que é melhorar o desempenho da equipe para obter melhores resultados. Como consequência disso, você também está cuidando do seu planejamento de sucessão, que, como diz Julie, te torna insignificante pro seu papel - mas em favor do crescimento de sua equipe e seu próprio progresso também.

Embora muitos autores de livros de gerenciamento falem sobre as motivações e a mecânica da delegação, como dar suporte para as pessoas crescerem, gerenciar riscos e a dinâmica entre abdicação total de um lado do espectro e ser excessivamente prescritivo(a)/protetor(a) do outro lado, o que eu particularmente adoro é a  lente da Julie sobre esse assunto. O pragmatismo dela em montar uma receita incrivelmente simples que é prática e tem critérios claros para colocar delegação em prática é incrível.

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Para encerrar, [The Making of a Manager](https://www.amazon.com/dp/B079WNPRL2/) foi uma renovação até certo ponto, trazendo-me de volta à minha primeira experiência de gerenciamento. Também me lembrou de como é fundamental focar na construção de uma base sólida, e me deu uma perspectiva pragmática para assuntos que são frequentemente falados, mas raramente explicados de forma simples e clara.


Meus conceitos favoritos de "The Making of a Manager", um livro escrito pela ex-VP de Design do Facebook, Julie Zhuo.

Review: The Making of a Manager


Esse ano fui apresentado ao [Radical Candor, da Kim Scott](https://www.radicalcandor.com/the-book/), em meio a um processo de entrevista. O livro é uma jóia nos assuntos liderança e gerenciamento, independentemente de em qual estágio em sua carreira você está e se você gerencia pessoas ou não.

A primeira parte do livro contém um grupo de anedotas de líderes em grandes organizações como Google e Apple – inclusive a própria Kim, a qual inclusive liderou centenas de pessoas nos tempos dela de Google. Já a segunda parte é mais focada em ação, com dicas de como se colocar em prática, e como efetivamente executar o que as anedotas contam.

Após ler e digerir, achei que seria legal compartilhar minhas três reflexões favoritas do livro.


### Reflexão #1: Desafiar é, efetivamente, se importar

A principal estrutura do livro se define em duas dimensões: _Se importar Pessoalmente_ e _Desafiar Diretamente_, o que divide comportamentos das pessoas em quatro quadrantes. A Kim usa anedotas que exemplificam os colaterais de se utilizar demais qualquer uma das dimensões: _Empatia Ruinosa_ quando você se importa, mas não desafia, e _Agressão Obnóxia_ quando você desafia, mas não se importa. Quando seu comportamento não apresenta nenhuma das duas dimensões, você cai em _Manipulação Insincera_ e finalmente, quando você consegue demonstrar ambos, você atinge o comportamento _Candura Radical_. É importante mencionar que esses comportamentos são transientes, o que significa que ninguém fundamentalmente _é_ nada disso, mas _expressa_ esses comportamentos em diferentes situações.

<Image src="/assets/uploads/2020-09-12/framework.jpeg" alt="The Radical Candor Framework" caption="The Radical Candor Framework" placement="default" width="450" height="300" />

Como você sabe, pode ser extremamente difícil desafiar seu/sua chefe. Essa trava pode vir de vários lugares, como por exemplo diferenças culturais, como vir de um contexto onde hierarquia é respeitada demasiadamente. Pode vir do fato de que você pertence a um (ou vários) grupos minorizados. Pode vir do fato de que seu ambiente de trabalho e experiências anteriores nunca permitiram que você deixasee a candura florescer. Pode vir pelo medo de julgamento, falta de confianca, ou do sentimento de que sua opinião é menos relevante do que as das outras pessoas. A lista poderia se estender, mas no fim das contas o que quero dizer é que não é fácil começar.

Portanto, minha opinião no assunto é que primeiramente, **como um/a líder você deve incentivar e recompensar o desafiar, mas não apenas isso, você deve ajudar as pessoas a desafiarem você e os outros**. Muito possívelmente, o ato de desafiar vai começar através de uma nota sutil, ou uma pessoa tangenciando o que elas querem te dizer que não concordaram com você. As pessoas te darão sinais que elas estão tentando discordar de você, e é sua responsabilidade ajudá-las a te desafiarem quando você achar que elas estão tentando.

Além disso, **nós só discutimos por coisas que significam algo para nós, as que não nos importamos nós ignoramos**. Se as pessoas estão dando a opinião delas, é porque _elas se importam_, e isso é a qualidade mais importante que você pode ter em alguém no seu time. Os melhores times que trabalhei até hoje tinham um senso profundo de orgulho, pertencimento, e estender a alguém a chance de mudar o seu percurso traz um efeito muito mais valioso do que atribuição, ou propriedade sobre uma solução: isso dá ao time um propósito compartilhado.

Finalmente, isso não deve ser uma coisa de gerente-reporte. Pares e colegas de trabalho devem desafiar o trabalho e comportamento entre si, e essa é geralmente uma forma muito boa se você não se sente a vontade de desafiar seu chefe. **Aumentar a coesão de um time no ponto de vista de cultura ao desafiar seus pares pode ser um excelente passo em direção a desafiar seu chefe**.

Em conclusão, a estrutura que o livro propõe me ajudou a trazer ainda mais para o consciente que as duas dimensões (se importar e desafiar) estão entrelaçadas.

### Reflection #2: Esclareça para chegar ao real significado


Outra ferramenta que o livro oferece é a [GSD Wheel](https://www.radicalcandor.com/4-ways-help-new-managers-succeed/). O passo _Clarify_ (Esclareça) capturou muito da minha atenção. Basicamente, esse passo descreve o quão importante é deixar as ideias respirarem, e dar espaço para elas atingirem a maturidade, para não cortar uma ideia muito cedo ou muito curto. A seção começa com uma citação:

<Quote quote="É apenas através da seleção, eliminação e ênfase que chegamos ao real significado das coisas." author="Georgia O’Keeffe" />

A forma que consegui processar isso é que _selecionar_ é escolher o equilíbrio certo entre certeza e incerteza, e o quanto de cada um desses ingredientes você deve permitir para cada situação. Algo como definir o apetite para esforço e risco. Outra forma de pensar sobre isso é um produto que é altamente bem sucedido, que parece ter poucas funcionalidades. O que é comum nesse tipo de cenário é que o produto "fatia" uma parte de um problema, e foca em resolver **aquele problema e suas adjacentes incrivelmente bem** com muita opinião sobre o que ele não deve fazer ou não faz. Isso nos leva ao proximo ponto.

_Eliminação_ é sobre definir as fronteiras e limites, ou em outras palavras, **o que você não vai resolver naquele momento**. Bons exemplos de eliminação são:

1. **Articular _rabbit holes_ com clareza :** vamos fazer A e B, mas não sabemos muito sobre C e o quão complicado será, portanto vamos deixar esperar até sabermos melhor;
2. **Definir bem limites de um domínio:** adorariamos ter essa funcionalidade, porém achamos que deveria viver em algum outro lugar do que esse domínio, portanto vamos pensar melhor;
3. **Reduzir escopo de trabalho:** através de X e Y vamos atingir 85% de um resultado chave que estamos buscando. Por hora, não iremos fazer Z pois aumenta a complexidade de X e Y drasticamente e pode comprometer o todo.

Em outras palavras, _eliminação_ é sobre reduzir o ruído na sua mensagem, para que você não dilua ela com coisas menos relevantes. Mas será que só falar "não" é suficiente?

Muito provavelmente não, e é ai que _ênfase_ é importante. Ênfase é sobre **apostar dobrado no que realmente é importante na fatia do problema que você está resolvendo**, para que você aumente suas chances de sucesso. Apenas dizer "não" para um grupo de coisas não garante que algúem vá saber o que você quer dizer, portanto intencionalidade, consistência, e repetição são importantes para que sua mensagem seja mais pessoal, alcance uma audiência mais ampla, e se assegure e esclareça o que de fato você está fazendo.

Para propósitos de comparação, alguns anti-padrões a isso que consigo pensar são:
- **Seleção**: se focar em excesso em necessidades do cliente e acabar em uma situação que você perde o fio da sua própria estratégia;
- **Elimination**: não ter uma postura firme em falar não, e deixar muito espaço para intepretação ou enganos;
- **Emphasis**: começar num estágio amplo de mais, ou ter uma estratégia muito abstrata, sem opinião tática, o que faz difícil de se tangibilizar.

Ter esse tipo de formato ajuda a esclarecer o que quer que seja que você está fazendo em uma forma simples, mas poderosa e com opinião, _para chegar no que você quer dizer_ – que a propósito é o subtitulo do livro.


### Reflection #3: Consciência contextual é chave para o desenvolvimento

Outro assunto que achei super interessante foi [conversas de carreira](https://www.radicalcandor.com/how-to-have-career-conversations/). Essa é a estrutura proposta pelo livro:

1. **Comece pelo Passado:** Mergulhe na história de vida da pessoa;
2. **Converse sobre o Futuro:** Fale sobre as metas, ou preferencialmente, os sonhos delas;
3. **Planeje para o Presente:** Proponha um plano de ação;

O que tentei fazer no ultimo ciclo de desenvolvimento do meu time é propor um plano de desenvolvimento usando essa estrutura.

_Começe pelo Passado_ é semelhante em formato a [topgrading](https://www.greenhouse.io/blog/what-is-the-topgrading-interview-process), mas com propósito diferente: ao invés de avaliar valores e _fit_, **entender motivadores para cada evento na vida da pessoa**, por exemplo:

- Por quê você resolveu estudar X? e por quê você abandonou o curso?
- O que te fez escolher o emprego na empresa Y ao invés de outras opções?
- Qual foi o projeto mais interessante que você trabalhou na empresa Z?

A principal meta é encontrar padrões, como por exemplo, sair de uma série de lugares por falta de oportunidades de crescimento, e mencionar que um projeto que foi significativo para dar um salto na carreira pode pertencer a um motivador _Buscando Crescimento_. Isso seria diferente, por exemplo, de alguém ser motivado por ter um grande impacto nos projetos que desenvolve. Existe uma diferença na motivação como uma é focada em progressão e a outra por resultados. Uma observação, principalmente quando se trabalha com contribuidores individuais que tem décadas de experiência, ao invés de olhar para experiências específicas, eu recomendo agrupar papéis semelhantes em blocos, definidos em conjunto com a pessoa.

Quando você detectar 3-5 motivadores, escrever algumas perguntas baseadas em cada motivador pode ajudar, como: _quais são as maiores oportunidades para crescer aqui na sua opinião e porque?_, ou __ para _Buscando Crescimento_. Essas perguntas podem ajudar você e a pessoa quando vocês forem definir quais são as oportunidades para o presente.

Eu acho fantástica a forma que a Kim trata _Converse sobre o Futuro_ por incluir sonhos, não apenas metas. **Entender as necessidades pessoais de alguém** reforça o seu entendimento do contexto delas, e te ajuda a calibrar o que é um bom grupo de iniciativas para essa pessoa naquele momento. O livro recomenda um processo de achar 3-5 sonhos, como chegar a um papel influente em posição de gerencia, ou ganhar um campeonato de esportes, e então afunilar em habilidades necessárias para atingir esses objetivos. Eu pessoalmente gosto da ideia de pedir pelo menos um objetivo não relacionado a trabalho, para ter ainda mais contexto, além de tentar conhecer quem eu trabalho com um pouco melhor.

Por exemplo, você pode descobrir uma grande dificuldade uma pessoa do time vai ter para mudar de apartamento, ou algo que ela vem trabalhando por vários anos para conseguir. Independentemente do que seja, vai te ajudar a ser um(a) líder empático, e também vai te guiar no que é realmente importante para aquela pessoa naquele momento.

E é claro, após ter essas duas entradas, você está em uma posição muito mais informada para _Planejar para o Presente_ para qualquer pessoa. Através do conhecimento adquirido, você pode se desafiar a entender se as áreas você espera que alguém se desenvolva estão alinhadas com a própria motivação delas. Essa consciência ajuda e suporta a estrutura proposta pelo livro – ter conversas cândidas, enquanto se importa pessoalmente e desafia de forma direta. Nesse ponto, é mais sobre tática: **achar as oportunidades que existem para essa pessoa atingir o que elas querem.**

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Resumindo, Radical Candor foi extremamente prazeroso de se ler. Eu gostei muito da mistura entre anedotas e coisas práticas para se testar. O livro possui vários outros conceitos interessantes, portanto eu recomendo que você [dê uma olhada](https://www.radicalcandor.com/)!


Três reflexões após ler o livro "Radical Candor" da Kim Scott sobre se importar pessoalmente e desafiar diretamente.

Crescimento Pessoal

Confiança é antifrágil

Review: The Making of a Manager

Review: Radical Candor