Facilitação de performance

A gestão de performance é amplamente utilizada como uma forma de planejar, revisar e recompensar as pessoas por suas contribuições. Para pessoas que não estão familiarizadas com o processo em grandes empresas de tecnologia, ele consiste basicamente em:

  1. Alinhar as expectativas. As empresas geralmente têm uma estrutura que dita o comportamento esperado e o escopo do impacto para um nível de senioridade específico; e expectativas específicas da função fornecidas pelo gerente direto da pessoa, como expectativas dentro de sua equipe ou organização. O início de cada ciclo de gestão de desempenho geralmente consiste em discutir o estado atual das habilidades da pessoa nessas duas dimensões e entrar em acordo sobre como será o próximo ciclo.

  2. Forneçer suporte e feedback continuamente. Ao longo do ciclo de avaliação de performance, as pessoas precisam ter os canais de suporte para buscar input, fornecer feedback e realinhar expectativas. Normalmente, o processo consiste em 1:1s em uma base semanal/quinzenal e revisões de plano/metas todos os meses. Algumas empresas também fazem check-ins no meio do ciclo, que são o ponto médio de um ciclo de desempenho, com feedback e reflexões um pouco mais formais.

  3. Reconhecer e recompensar as contribuições. Ao final de cada ciclo de desempenho, as pessoas são recompensadas e reconhecidas por suas realizações. Diferentes empresas também terão seus meandros, mas geralmente é uma combinação de compensação extra (por exemplo, aumentos de salário, atualizações de ações/equity, bônus) e mais escopo e responsabilidade (promoções, assumir mais responsabilidades e assim por diante). A parte da recompensa geralmente é definida por meio de um comitê criado para reduzir o viés/bias e focar nos fatos, para que o processo seja o mais justo possível. O que sai deste estágio é usado como entrada para o próximo ciclo de desempenho.

A gestão de desempenho implica controle, e os gerentes têm sua parcela justa de responsabilidade pelo sucesso de um relatório em suas funções. Embora, na grande maioria das vezes, eu acho benéfico abordar minha função como gerente no desempenho de um reporte como uma função de capacitação em vez de uma função de controle. Para explicar melhor meu ponto, considere duas metas de desempenho que tirei do Radical Candor: pessoas que buscam crescimento e pessoas que buscam estabilidade.

§Facilitando uma trajetória de crescimento

Por uma questão de definição, o crescimento pode consistir em pessoas buscando uma promoção de sênior para staff, mas também pessoas que procuram uma oportunidade de aprendizado, como um engenheiro de back-end que deseja fazer mais trabalho com dados ou deseja tente uma nova função, ou uma gerente de engenharia entrar como EM provisória para uma vaga dentro da mesma organização para se expor a diferentes desafios.

Independentemente do cenário, facilitar o crescimento de uma pessoa é fundamentalmente achar oportunidades de match às suas aspirações. Facilitar consiste em identificar em conjunto oportunidades significativas que levarão as pessoas à condição desejada. O primeiro cenário é mais simples - as promoções são "lagging", o que significa que há uma necessidade de desempenho no próximo nível para ser promovida, portanto, o alinhamento das expectativas consiste em estabelecer metas para aquela pessoa em alinhamento com expectativas do proximo nível. No caso focado em aprendizado, as expectativas são geralmente menos vinculadas à empresa e muito mais vinculadas à equipe ou à organização - o que, teoricamente, a pessoa gerente tem ainda mais agência em encontrar oportunidades.

Da mesma forma, fornecer suporte e feedback pode ser feito de várias maneiras. Exemplos são diretamente por meio de canais 1:1 já estabelecidos mencionados anteriormente e indiretamente, ajudando a pessoa a construir uma rede de apoio ao seu redor: bons mentores para fornecer conselhos, um incentivo financeiro para aprendizagem e desenvolvimento utilizando o orçamento da empresa, etc.

Em suma, embora gerentes possam ser uma força multiplicadora na trajetória de crescimento de alguém, as pessoas devem ter agência e desejo pelo caminho de desenvolvimento. É por isso que acredito que o papel da pessoa gerente na trajetória de crescimento de um reporte é fundamentalmente sobre facilitação.

§Facilitando uma trajetória de estabilidade

Uma trajetória de estabilidade pressupõe que a pessoa está tendo um bom desempenho em seu nível atual e deseja continuar assim por qualquer motivo. Embora algumas empresas tenham pressão de crescimento para a progressão na carreira até o que chamam de nível "terminal", que uma vez atingido, não há risco de "up-or-out". Em tais circunstâncias, as pessoas geralmente buscam estabilidade em vez de crescimento por vários motivos, que vão desde o foco estar em outra parte da vida ou simplesmente gostar das coisas como são.

Em tais cenários, as pessoas já conhecem bem as expectativas em seu nível. Na maioria dos meios, especialmente nos níveis "terminais", a função de um gerente para um reporte em uma trajetória de estabilidade é facilitação.

§Quando controlar o desempenho

Embora a maior parte do trabalho seja facilitação, há grandes razões pelas quais controlar o desempenho é uma abordagem razoável. Em última análise, a pessoa gerente é responsabilizável pelos resultados da equipe e, às vezes, não é possível chegar a um consenso com o reporte. Aqui estão alguns exemplos que vêm à mente:

  • Quando uma trajetória de crescimento individual pode afetar as metas ou compromissos do negócio. Cenários típicos de algo errado incluem perseguir uma promoção por meio de desenvolvimento orientado à promoção e resultar em um rating ruim no nível atual e metas perdidas devido à negligência do gerente, ou não definir um período de experimentação e plano de reversão para as pessoas que estão fazendo movimentos laterais de IC para gerente e vice-versa. Bons controles para evitar situações como essa são usar o estágio de alinhamento de expectativas no início do ciclo de desempenho para definir quando intervir e como isso aconteceria.
  • Quando uma ação individual impacta a equipe diretamente, por exemplo, quando há resistência para desenvolver uma habilidade onde a falta dela afeta o funcionamento da equipe. Um bom exemplo pode ser um gerente que não deseja nenhum envolvimento nas decisões técnicas, mas não consegue delegar a responsabilidade a um IC sênior/staff. As pessoas às vezes podem nadar sem querer contra a corrente da equipe, e uma boa maneira de controlar proativamente isso para não se tornar um problema de desempenho é por meio de 1:1s, revisões de metas, apontando as pessoas para as diretrizes de expectativa de nível da empresa para seu nível, etc.

Existem muitas outras circunstâncias, mas acredito que o resultado final é duplo: em primeiro lugar, mais do que quando, "como" importa muito - o controle arbitrário pode parecer microgestão; e em segundo lugar, normalmente o aspecto de controle da gestão de desempenho torna-se fundamental para ser exercido quando há um impacto além da pessoa em suas ações, o que é muito comum para gestores, menos para ICs.

§Quando não controlar o desempenho

Da mesma forma, as coisas também podem dar errado ao tentar gerenciar demais o desempenho do ângulo de controle. Um exemplo que vem à mente é quando o gerente e o reporte apresentam incentivos desalinhados. O que quero dizer com isso é que o que é "certo" para a função em questão não é o que é "certo" para a pessoa, por exemplo, necessidade significativa de formato em T em skillset e o desejo do indivíduo ser de seguir a rota de especialização. Em tais circunstâncias, aplicar controle pode deixar apenas duas opções ruins para escolher: dobrar a função para caber a pessoa ou dobrar a pessoa para caber na função.

É nessas situações que o enquadramento de capacitação tem me ajudado mais - um indivíduo de alto desempenho em outra equipe é um resultado melhor do que um indivíduo de baixo desempenho nesta equipe específica para o negócio. Já vi pessoas se mudarem internamente e serem promovidas no próximo ciclo porque estavam fundamentalmente prontas, mas não tinham oportunidades de correspondência, e pessoas deixaram as empresas porque não queriam desenvolver seu conjunto de habilidades na direção de que a equipe específica precisava. Sem dúvida, a primeira situação é preferida, por isso, por padrão, acredito que olhar a gestão de desempenho do ângulo da facilitação tende a funcionar muito bem, pelo menos para mim.

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