Gerenciando times de engenharia fora da sua expertise técnica

O caminho mais comum para o gerenciamento de engenharia é por meio de uma posição de liderança técnica com responsabilidades de pessoas, também conhecido como tech lead manager (TLM). Nessas funções, além de ter responsabilidades de pessoas, o gerente de engenharia também é um especialista técnico dentro da equipe.

À medida que avança em sua carreira de gerenciamento, uma pessoa gerente pode se deparar com situações em que gerencia uma equipe com um conjunto de habilidades diferente do que tinham como engenheira. Embora esse tipo de oportunidade venha com muito aprendizado, também pode vir carregado de dúvidas.

Não há uma resposta absoluta sobre o quão técnica deve ser uma gerente de engenharia, pois a resposta está vinculada ao contexto em que está inserida. Ainda assim, um fato é que os gerentes de engenharia são líderes funcionais. Eles devem apoiar sua equipe na tomada de decisões estrategicamente alinhadas para os negócios, mesmo quando não estiverem tão confiantes em suas habilidades técnicas.

§Proteger o alinhamento estratégico

Como um TLM, você tem uma capacidade maior de introduzir controles granulares. Revisar código, discutir como implementar uma mudança ou um simples mergulho profundo com um engenheiro são exemplos desses controles granulares que informam sua perspectiva para fornecer conselhos e comentários. Um gestor menos técnico que precisa garantir que o investimento de tempo e esforço vá para as oportunidades mais impactantes só pode recorrer exclusivamente a controles um pouco mais abstratos, incluindo:

  1. Uma visão clara de longo prazo. Isso é particularmente importante, pois "tunnel vision" é ainda mais prejudicial para equipes sem uma líder técnica forte. A forma como os sistemas são construídos pode impactar fortemente sua capacidade de permanecer alinhado à estratégia, portanto, ter uma compreensão clara de qual é a condição-alvo por um período mais longo (por exemplo, 2-3 anos) e comunicá-la bem ajuda a equipe a tomar decisões que são à prova de futuro, na medida mais significativa possível;
  2. Um conjunto de métricas de primeira linha e métricas de proteção. Ter um conjunto bem definido de indicadores que informam "o que é bom" ajuda a avaliar os resultados do time e desempenha um papel considerável na priorização. Por exemplo, priorizar entre aumentar a disponibilidade em 1% ou reduzir falsos positivos em 10% é mais fácil quando você pode atribuir ambos ao mesmo resultado de negócio, como "Economia de custos operacionais". Também o ajuda a ficar longe dos detalhes de implementação que você não entende;
  3. Um ciclo de planejamento com um conjunto claro de resultados. Embora você possa não entender os aspectos internos de como algo será alcançado, é essencial entender o que e por que isso precisa ser alcançado, assim como comunicar isso claramente com a equipe . Resultados claros e quantificáveis ​​ou objetivos de envio claros vinculados a um resultado de negócios são essenciais para qualquer contexto, mas é proibitivo para equipes com líderes não tão técnicos, pois tentar alinhar a equipe através dos detalhes será contra-intuitivo na melhor das hipóteses e desastroso no pior cenário.

Embora você possa achar que suas habilidades técnicas podem prejudicar sua capacidade de fazer o que foi dito acima, definir bons controles abstratos requer muito mais compreensão do negócio do que as partes internas dos sistemas que alcançam os resultados.

§Descentralizar as funções de liderança técnica

Por muitas razões, incluindo evitar se tornar um gargalo, gerentes de engenharia devem compartilhar as funções de liderança técnica, mesmo quando são relativamente técnicas. Torna-se imperativo quando você pensa que não é competente para tomar decisões técnicas sólidas. Uma abordagem para resolver a situação, que eu particularmente não sou fã, é o TL + EM two-in-a-box, em que o EM transfere a liderança técnica para um engenheiro sênior/staff na equipe, mantendo as responsabilidades de gerenciamento de pessoas. Acredito que isso não resolva o aspecto do gargalo, mas, em vez disso, o fragmenta em dois gargalos diferentes com a sobrecarga de alinhamento adicional.

O que acredito ser uma abordagem melhor é identificar os diferentes desafios na equipe e delegar problemas inteiros aos mais competentes para resolver os desafios. Isso evita a fusão de todos os problemas em um único problema e ajuda a identificar as melhores pessoas em sua equipe para esclarecer cada área problemática. Para poder confiar e delegar diferentes tipos de desafios a diferentes pessoas, você pode acabar com uma equipe em forma de triângulo invertido – uma equipe com um maior presença sênior – que vem com seu próprio conjunto de desafios, mas geralmente resolve bem a lacuna de liderança técnica na equipe.

§Reúna informações imparciais para tirar conclusões

Se você tem alinhamento de alto nível e liderança compartilhada para diferentes assuntos, como você constrói uma imagem coesa do estado de toda a equipe? Ao confiar em vários engenheiros seniores ou de equipe com diferentes desafios, você pode resolver bem as áreas de problemas individuais, mas não permite a coesão. É fácil desviar a responsabilidade pensando que o alinhamento virá de pessoas falando umas com as outras, especialmente em uma equipe sênior. A coesão só acontece intencionalmente e, se você deixar que ela seja estabelecida organicamente, pode ser altamente tendenciosa por algumas pessoas mais vocais, com alta propensão a serem aquelas em quem você confia mais responsabilidade.

Com a falta de competência para verificar e inspecionar, e não se sentir confortável em apenas confiar, já vi pessoas terem muito sucesso em criar mecanismos onde você reúne informações imparciais para chegar às suas conclusões. Algo tão simples quanto executar uma pesquisa anônima com apenas respostas de escala linear variando de 1 a 5 pode fornecer uma imagem coesa que representa as opiniões de todos e ajudar a iniciar as discussões certas.

§Aprenda o básico ao longo do caminho

Eu me encontrei nessa situação no passado, gerenciando equipes que trabalhavam de perto com machine learning quando, sem dúvida, eu falharia em uma prova de estatística básica. No entanto, mais comumente, as pessoas têm orgulho de seu ofício e terão prazer em ajudá-lo a entender o que fazem. Além de aprender ao longo do caminho, desenvolvi uma boa apreciação por identificar pessoas que poderiam me ajudar com sucesso a entender o básico. Como se vê, isso também é um forte sinal de competência de quem seria capaz de melhorar o nível dos outros na equipe sempre que necessário.

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